Beitrag von Wilfried Sauer im „BVK-Kurier“.

Kaufen, Weiterentwickeln und Verkaufen von Unternehmen ist für PE-Beteiligungsunternehmen Kerngeschäft, in gewisser Weise Routine. Ganz anders ist das für das betroffene Unternehmen. Heute noch Bereich eines großen Unternehmens mit typischer Konzern-Kultur und Mentalität, morgen nicht nur ein selbständiges, mittelständisches Unternehmen, sondern ein PE-Portfolio-Unternehmen. Größer kann der Kulturwandel gar nicht sein.

Klar, das neue Unternehmen braucht einen Namen, ein Logo, ein Corporate Design, Internet und Intranet. Alles Handwerk, aber auch das muss gut gemacht sein. Das kann man sehen. Deshalb ist es „auf dem Radar“. Dass aber von heute auf morgen zumindest auf den Führungsebenen eine andere Kultur mit viel mehr Unternehmertum, Eigenverantwortung, Leadership und Dynamik gefordert ist, wird häufig unterschätzt – bei Gesellschafter und beim Management gleichermaßen – und ist deshalb oft eben nicht auf dem Radar. Die Folge: Eine schmerzhafte Erfahrung auf beiden Seiten. Der einen geht es nicht schnell genug, die andere ist in ihren neuen Rollen nun als CEO oder Divisionsleiter längst noch nicht angekommen. Statt durchzustarten geht viel Energie verloren.

Ein bereits früh eingeleiteter und gesteuerter Cultural Change-Prozess, der das Management auf die neuen Herausforderungen vorbereitet, Kontinuität und Veränderung sinnvoll miteinander verbindet, verhindert nicht nur die schmerzhafte Lernkurve, sondern wirkt wie ein Katalysator. Zugegeben, das gibt es nicht umsonst. Das hört kein Deal Captain gern. Aber was kostet es, verlorene Zeit aufzuholen oder Teile des Managements auszutauschen?